Familienunternehmertag 2026 im Stift Göttweig
22.05.2026
Familienunternehmertag 2026 im Stift Göttweig
Umsichtige Führung
Teilnehmer:innenrekord beim 13. Familienunternehmertag im Stift Göttweig. Am 6. und 7. Mai 2026 wurde unter dem Generalthema „Umsichtige Führung“ ein spannender Einblick in die Führungsstrukturen von Familienunternehmen geboten. Führung heißt, Richtung zu geben, den Takt vorzuschlagen und Sicherheit zu bieten – für Arbeitnehmer, die Region, für Nachfolger, Banken und Geschäftspartner. Änderung und Kontinuität schließen einander nicht aus, sondern sind je nach Bedarf einzusetzen.
Der Familienunternehmertag wird von Prof. Susanne Kalss und Dr. Stephan Probst (Verein zur Förderung und Erforschung von Familienunternehmen) veranstaltet. Stefan Neubauer, CEO der Kathrein Privatbank, verwies als langjähriger Partner der Veranstaltung in seinen Eröffnungsworten auf die Ambition der Bank, die Zukunft gemeinsam mit ihren Kunden zu gestalten. Insbesondere die Vermögensweitergabe an die nächste Generation stelle dabei eine Herausforderung dar, die aber auch eine Chance zur Gestaltung sein kann. Mit dem Service Kathrein Family Konsult begleitet die Kathrein Privatbank Familienunternehmen auf diesem Weg.
Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Führung von Familienunternehmen und Tochtergesellschaften börsennotierter internationaler Konzerne
(Sandra Kolleth)
Zwei Systeme, ein Anspruch
10 Thesen, die den Unterschied zwischen börsennotiertem Konzern und Familienunternehmen offenlegen, präsentierte Sandra Kolleth, die mehr als 20 Jahre beim US-Konzern Xerox in leitender Funktion tätig war und dann zu Miele, einem Familienunternehmen in vierter Generation, wechselte. Ihr sehr persönlicher Rückblick kommt sie zu dem Schluss, dass Konzerne und Familienunternehmen unterschiedliche Betriebssysteme haben: Beziehungen und Zeit spielen eine ganz andere Rolle. Bei Miele hatte sie zu Beginn einige Monate Zeit, nur zuzuhören, und fing erst danach an, Entscheidungen zu treffen und umzusetzen – in einem Konzern undenkbar.
Sie beschrieb auch das Verantwortungsgefühl als etwas Besonderes: „Man bekommt einen Diamanten anvertraut.“ Die Arbeit im Familienunternehmen sei mehr als nur ein Job – mit dem Ziel, bestimmte Kennzahlen zu erfüllen.
Innovationen spielten in beiden Welten eine wesentliche Rolle; im Familienunternehmen sei es aber zudem wichtig zu wissen, welche Vorstellungen die Eigentümer haben. Sie verglich die Struktur mit einem Baum: Man stelle sich Wurzel und Stamm als Unternehmenstradition vor; die kann man kaum verändern, aber den Wuchs der Äste und Blätter kann man beeinflussen. Insofern schließen sich Tradition und Innovation nicht aus.
Abschließend bemerkte Sandra Kolleth, dass die Wertschätzung bei Miele deutlich größer war – schon bei ihrem Bewerbungsprozess bis zu ihrem Austritt, wo sie von den Eigentümerfamilien mit ihrem Team ins Headquarter eingeladen wurde.
Führungsnachfolge: Wer hat jetzt was zu sagen? – Wie Familienunternehmen im Generationswechsel Entscheidungsstärke zeigen
(Maria Schaubmayr)
Entscheidungsstärke – ein Faktor, der bei der Nachfolge verloren gehen kann
In Unternehmen wird ständig entschieden – und diese Entscheidungen bestimmen, was aus dem Unternehmen wird. Wenn aber durch den Generationswechsel ein Bruch entsteht oder mehr Personen an Entscheidungen mitwirken, kann es dazu kommen, dass Entscheidungen langsamer gefällt werden, es politisch wird oder man, im schlimmsten Fall, gar nichts mehr entscheidet. Maria Schaubmayr fasste ihre Erfahrungen zusammen, wie man Entscheidungsstärke erhalten kann. Die drei Fragen, die es zu beantworten gilt, sind: Wohin? Wer? Wie?
Wohin? – Damit ist die Richtung gemeint, in die das Unternehmen geht. Bei Familienunternehmen wird dieses „Wohin“ oft nur vom Eigentümer oder Geschäftsführer bestimmt. Schaubmayr verwendete das Bild eines Leuchtturms: Wenn dieser nicht mehr leuchtet, fällt eine wichtige Orientierungsquelle weg. Entscheidungen werden dadurch schwieriger. Ist die Nachfolge klar geregelt, ist es leichter, Entscheidungsstärke zu erhalten. Starke Werte und Marken oder auch Rituale und Traditionen können in solchen Fällen zusätzlich Sicherheit geben.
Wer? – In eigentümergeführten Unternehmen ist oft eine schnelle und unbürokratische Entscheidungsstruktur gegeben. Nach der Übergabe gibt es diese Eindeutigkeit nicht mehr, es wird komplexer und damit kann Sand ins Getriebe kommen. Um dem vorzubeugen, ist eine klare Entscheidungsstruktur und Governance hilfreich. Da braucht es Disziplin, um diese umzusetzen. Anstelle der Frage „Wer will mitreden?“ sollte man sich eher an der Frage „Wer trägt etwas bei?“ orientieren.
Wie? – Gerade in Fällen, in denen alles am Eigentümer gehangen hat, bietet sich bei der Nachfolge die Chance, die Entscheidungsfindung zu professionalisieren. Entscheiden wird damit zu einem Prozess. Mehrere Stakeholder sind zu involvieren, Bürokratie und Dokumentation nehmen zu, das Entscheiden wird dadurch langsamer. Wichtig ist auch, die Frage zu klären: Welche Entscheidungen profitieren von Perspektivenvielfalt, welche eher nicht? Dies im Prozess zu berücksichtigen, ist eine delikate Angelegenheit und führt zur grundlegenderen Frage, wie Perspektivenvielfalt, Widerspruch und Konflikt im Unternehmen genutzt werden.
Die Übernahme der Unternehmensführung – Auswirkungen auf die Anteilsübergabe im Erb- und Pflichtteilsrecht
(Susanne Kalss)
Unternehmensübergabe – wie wirkt sich diese im Erb- und Pflichtteilsrecht aus
Für Österreich geht man von mehr als 50.000 Fällen von Unternehmensnachfolge von 2020 bis 2029 aus. Dabei werden immer mehr Familienunternehmen verkauft und nicht in der Familie übernommen. Susanne Kalss stellte praxisrelevante rechtliche Fragen zur Führungsnachfolge vor. Sowohl das Stiftungs- als auch das Gesellschaftsrecht bieten hier Gestaltungsmöglichkeiten, wobei es besser ist, zu Lebzeiten zu übergeben, um diese Gestaltungsspielräume voll zu nutzen.
Mit Blick auf das Stiftungsrecht stellte Susanne Kalss die aktuellen Entwicklungen in der Rechtsprechung zum Thema „Vermögensopfer“ dar. Kern der Frage ist dabei, ob sich der jeweilige Stifter so weitgehende Einflussrechte in der Stiftung vorbehalten hat, dass das gestiftete Vermögen de facto weiterhin ihm bzw. der Verlassenschaft zuzurechnen ist. Kritisch wird diese Zurechnung insbesondere dann, wenn einzelne pflichtteilsberechtigte Nachkommen durch die Stiftung in ihren Ansprüchen verkürzt und andere deutlich bevorzugt werden.
Abschließend setzte sich Susanne Kalss mit der Frage auseinander, ob bzw. inwieweit Leistungen des Übernehmers bei der Bewertung von operativen Unternehmen zu berücksichtigen sind. Zu denken ist etwa an den Fall einer Tochter, die bereits Jahre vor der Unternehmensübergabe maßgeblich im Unternehmen mitarbeitet. Susanne Kalss kam dabei zum Ergebnis, dass diese Leistungen sehr wohl Einfluss auf die Verlassenschaft haben und damit bei der Aufteilung des Erbes innerhalb der Familie zu berücksichtigen sind. Abseits von der Frage nach der Abgeltung, kann die Anerkennung der erbrachten Leistung auch zu einer deutlichen Erhöhung der Wahrscheinlichkeit der Unternehmensübernahme führen.
Wie navigiert ein internationales Familienunternehmen in täglich neuen geopolitischen Ansagen und Rahmenbedingungen?
(Peter Mitterbauer)
Peter Mitterbauer, CEO der Miba AG, die an 31 Standorten global tätig ist, präsentierte sein Erfolgsrezept für Wirtschaften in turbulenten Zeiten. Kurzgefasst: Sich darauf konzentrieren, was man ändern kann. Das Konzept der „Selbstwirksamkeit“ („wir konzentrieren uns darauf, was wir selbst beeinflussen können“) wird bei Miba gelebt. Familienunternehmen seien dabei begünstigt, weil sie längerfristig planen können, klare Ziele haben, rasche Entscheidungen treffen können und von starken Werten geleitet sind. Miba hat sich eine klare Mission auferlegt und sich breit aufgestellt. Gemeinhin als Automobilzulieferer wahrgenommen, unterstützt das Unternehmen mittlerweile die grüne Transition in vielen Branchen, von Windenergie bis zur Eisenbahn. Miba produziert Teile für die Energiegewinnung sowie für Übertragung und Speicherung – bis hin zur möglichst effizienten Verwendung von Energie. Möglich ist dies durch strategische, langfristige Investitionen in Innovation. Mehr als 300 Mitarbeiter:innen sind in diesem Bereich beschäftigt. Manche Innovationen dauern Jahre – von der Idee bis zur Umsetzung –, aber gerade diese Langfristigkeit in der Planung von Familienunternehmen schafft Vertrauen. Dieser Punkt ist Peter Mitterbauer sehr wichtig. Obwohl Unternehmen in Medien mitunter schlecht wegkommen, genießen Familienunternehmen ein großes Vertrauen in der Bevölkerung. Laut Edelman Trust Barometer vertrauen 70 % der Bevölkerung Familienunternehmen – im Vergleich zu 62 % börsennotierten Konzernen.
Moderiert wurde die Veranstaltung von Susanne Kalss und Clementine Michalek-Waldstein, Leiterin von Kathrein Family Konsult. Wir danken allen Teilnehmenden für den regen Austausch und die spannenden Diskussionen.
Über die Vortragenden
Mag. Sandra Kolleth war über 14 Jahre im internationalen Konzern Xerox tätig; zunächst ab 2004 als Vertriebsdirektorin (Mitglied der Geschäftsleitung), ehe sie Managing Director von Xerox Global Services wurde und zur General Managerin und Managing Director Xerox Austria aufstieg. Von 2018 an war sie sieben Jahre lang als Geschäftsführerin von Miele Österreich, Slowenien und Kroatien tätig. Frau Kolleth war und ist in zahlreichen Interessenvertretungen tätig. Nunmehr bildete sie sich in Organisationsentwicklung und KI-Anwendung fort.
Mag. Mag. Dr. Maria Schaubmayr ist Juristin (Universität Wien) und Betriebswirtin (WU-Wien). Mit rund 20 Jahren Erfahrung als Unternehmensjuristin an Entscheidungsschnittstellen bei Red Bull arbeitet sie mit Unternehmen an deren Entscheidungsstärke, wenn Wachstum, Wandel oder Nachfolge Entscheidungswege verändern.
Univ. Prof. Dr. Dr. h.c. Susanne Kalss, LL.M. ist seit 2003 am Institut für Unternehmensrecht der Wirtschaftsuniversität Wien als Professorin für Unternehmens- und Zivilrecht tätig. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen im Unternehmensrecht, Gesellschafts-, Kapitalmarkt- und Stiftungsrecht, Recht der Familienunternehmen und der Unternehmensnachfolge. Seit über 15 Jahren veranstaltet sie neben dem Familienunternehmertag den Österreichischen Aufsichtsratstag an der Wirtschaftsuniversität. Sie ist Autorin zahlreicher Fachpublikationen, etwa der Handbücher „Familienunternehmen“, „Aufsichtsrat“ und „Vorstand & Geschäftsführung“ und Herausgeberin der Zeitschrift „Der Gesellschafter (GesRZ)“ und „Journal für Erbrecht und Vermögensnachfolge (JEV)“. Sie ist Mitglied in mehreren Aufsichtsräten und Stiftungsvorständen.
DI Peter Mitterbauer, MBA, ist CEO der Miba AG (Laakirchen, Oberösterreich). Das Unternehmen entwickelt und produziert technologisch anspruchsvolle Komponenten für die nachhaltige Produktion, Übertragung, Speicherung und Nutzung von Energie. Im Bereich der Antriebstechnik, als wesentlicher Aspekt einer nachhaltigen Energienutzung, ist die Miba seit Jahrzehnten anerkannter Partner der internationalen Motoren- und Fahrzeugindustrie. Die Miba beschäftigt an 31 Produktionsstandorten weltweit aktuell etwa 7.600 Mitarbeiter bei einem Umsatz von 1,2 Mrd. Euro.